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项目治理经历:一个项目经理的自述
建筑前沿 2019-05-25 18:00  
2019/5/26 6:57:05 浏览次数:602

“资源永远是少的,时间永远是不够的,需求永远是变化的,客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张,但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身,但懂技术不一定能做好项目治理。

做项目真的很辛劳,常年出差在外,经常没日没夜也没有周末,整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活,更是累人的体力活。

1全方位治理

作为项目经理,我的工作复点分为9个方面:

1。总体治理

为了保证项目有效、有序进行,需要做好项目的整体治理和总体计划的制定和执行,并对变更进行治理和控制。

2。范畴治理

为了保证项目纷杂的内容和各个功能得来切实落实,作好范畴治理,实施过程中将对范畴进行明确、核实,并控制范畴的变更。

3.时间治理

为了保证按时完成任务,将加强对项目的时间治理,对所有活动进行定义并对活动进行排序,明确每个活动的历时估算,编制详细的进度计划,并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。

4.成本治理

同时,需要明确资源和成本,控制成本、并及时配备相应资源。

5.质量治理

为了保证产品质量,加强质量治理,将编制质量计划,配备质量治理人员,摘取质量保证措施,并进行相应的质量控制。

6.人力资源治理

为了保证项目能够得来稳固进行,明确项目组织结构,明确项目组成员的角色与职责,应配备有足够体会和能力的人员参与本项目,并保持实施队伍的稳固。同时,将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并把握本项目的情况、具有相当的专业技能。

7.沟通治理

由于参与建设的组织和人员众多,将加强沟通治理,编制沟通计划,明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率,及时报告项目进展情况。

8.风险治理

由于项目风险大,将加强风险治理,识别风险,对风险进行定性和定量分析,制定应对措施,并对风险进行监控。

9。摘购治理

需要加强摘购治理,就摘购做出计划安排,并对货物进行验收。

2计划很关键

通常,一个项目分为五个阶段,启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制(变更)阶段、收尾阶段。

启动阶段:明确客户需求,定团队。销售与客户签单了,项目就开始启动了。我会与客户面谈,进一步了解客户需求,如中行每天的业务量,员工的软件应用水平等等。明确客户需求后,我开始着手项目的组建工作,如项目需要哪方面的业务专家、技术专家,项目所需要的设备储备如何等等。

计划阶段:这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队治理、摘购计划、沟通方式及风险计划等。

销售合同规定项目应在40天内实施完成;可是我晓道,最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划,安排了详细的进度计划:前10天内分析设计系统;中间40天开发并设计一部分系统,最后10天为安装调试阶段。进度安排好了,我开始确定项目人选,包括一位懂金融业务的业务专家,一位技术经理,3名系统分析员和几名开发人员,并明确人员分工。成本方面,我核算的成本是2万/人(包括设备折旧、治理费用和各种交际费用等等),9个人两个月的成本估量是36万。由于信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口,我制定了详尽的摘购计划。此外,还制定了沟通计划等各种辅助计划。

执行阶段:控制项目进度,随时发觉问题、解决问题。这个阶段沟通很复要,通常,我会关注每个项目成员的工作日志或周报,随时发觉问题,沟通解决。比如进度晚了,我会提醒大家注意时间控制,某个程序员这个月报销的费用超支了500元,我也会提醒他多加注意。

执行阶段:与客户沟通要保持顺畅,我会请业务科食食饭,聊聊项目进展和遇来的问题,取得客户理解和支持。

我的一天在这个项目中,很多时候,我的一天是这样度过的。

AM9:00,开始工作,花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要,用15分钟和大家开个会,沟通遇来的最新问题。

AM9:30,内部复点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通,大约用半小时。

A10:00,向主管领导汇报工作。

AM10:30,与负责中行项目的销售沟通,最近客户配合不太积极,工作挈拉,请销售出面和谐一下。

AM11:00~12:00,检查部分编码工作,上网浏览信息。

中午与项目组成员一起食饭,大家聊聊彼此的工作、生活。

PM1:00,询问摘购部门扫描仪何时来货,如果迟迟不来位,该怎么办?

PM2:00~4:30,开评审会,用半小时讲解设计,包括具体的模块和技术应用,总结最近的设计问题,搜集大家的意见、建议。最终,评审通过。

PM4:30~5:30,整理会议纪要,与各部门确认,并安排跟踪。

我在这个项目中也负责一部分开发工作,但并不是我的工作复点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了,和谐、整合各方资源,达成项目目标。在软件项目治理中,有几个常见误区,如复技术轻治理,复开发轻计划,复编码轻设计,复编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身,但做好项目经理,技术并不是关键。

3项目经理的入行门槛需要四种基本素质及八大治理技能

四种素质

1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道,对内需要跨部门整合资源,诚信的品德素质是基础。

2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合治理能力。

3.晓识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了,需具备一般的治理晓识,如市场营销、人力资源治理等;项目治理专业晓识;应用领域晓识,如IT、金融、房地产等行业晓识。

4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目治理工作经常赶周期,赶进度,工作起来没日没夜,业内戏称“体力活”,需要具备优良的身体素质。

八大技能

1。项目治理与专业晓识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量,需要具备项目治理专业晓识。

2。人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战,项目经理对上需要向老板汇报进展,对下需要向项目成员分配任务,对外要与供应商、承包商打交道,耳听八方,眼观六路,需要具备优良的人际关系技能。

3.情境领导技能。项目经理需要不断鼓励项目员工,努力冲锋陷阵。治理因人而异,需要针对项目组不同成员不同需求,在不同情境下因需而变。

4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处,项目经理85%的时间都在谈判、沟通。

5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家,需要走来客户端,根据客户需求,为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅 炉公司设计网页,他把网页设计得十分漂亮,又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果,客户大为不满:“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩,又不是搞电子商务的,搞这 么花哨有什么用?”

6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目治理实现的,项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争强烈,IBM转型为IT服务商,IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外,项目经理需要了解项目的投资汇报率,净现值等财务指标。

7.解决问题和处理冲突的技能。每天项目经理都会碰来无穷无尽的问题,如安全事故,成本超支了或项目人员携款潜逃了,作为项目经理,需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。

8。创新技能。很多项目都是前无古人,后无来者的事业,如神舟六号,这往往需要项目经理具备创新能力。

领导团队,多快好省地实现项目目标,这是项目经理发展的关键

4项目经理如何发展

作为一个团队的领导者,项目经理需要不断“造势”,让整个团队鼓足干劲,形成你追我赶、力争上游的氛围。

鼓励团队的士气(Morale)有激情,使战士情愿打仗,有不达目的不罢休的高昂士气。

提高团队的效率(Productivity),使战士会打仗,合理设置项目周期,项目一做就对。

领导团队,多快好省地实现项目目标,兼顾范畴、时间、成本、质量,这是项目经理发展的关键。

多--指项目工作范畴。项目经理要把项目规模范畴界定清楚。

快--指项目工期,尽快完成项目任务是多数人面临的挑战,通常项目完成时间越快越好,按规定时间完成是基本标准。

好--项目交付结果质量,项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量,要保证项目技术性能特点和质量。

省--项目成本,在保质保量的前提下,项目消耗费用也是复要指标。

一个业务项目就是一个舞台,给项目经理一个充分展现才华的机会。通常,项目经理的晋升之路可以沿着:项目成员→项目经理→项目总监→运营总监,在技术和专业岗位不断得来提升。由于项目经理杰出的治理能力和过硬的技术背景,不少项目经理往往可以转来业务部门,成为统筹大局的运营总监。



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